A SAP által bemutatott, vállalatszponzorált elemzés azt állítja, hogy a mesterséges intelligencia és a külső erőforrások növekvő szerepe miatt a hagyományos, osztott tervezési modellek nem tudják megragadni a munkaerővel kapcsolatos döntések valós hatásait. A tanulmány szerint a HR nyomon követi a munkavállalókat és a készségeket, a pénzügyek a létszámcélokat és költségeket, a beszerzés pedig a szerződéses kapacitásokat és a szolgáltatási kiadásokat — de ezek külön rendszerekben és eltérő feltételezésekkel működnek, így a vezetés nem kap átfogó választ arra, hogy a munkaerő-döntések hogyan fordulnak át üzleti eredményekké.
A fragmentált tervezés következményei
A SAP kutatása szerint a felsővezetés 62%-a elégedetlen az emberi erőforrások és az üzleti teljesítményadatok integrációjának jelenlegi szintjével. Eközben a szervezetek 50%-a tervez az AI termelékenységre és kapacitásra gyakorolt hatására, de mindössze 21%-uk készít terveket az AI szerepének átalakító hatására a munkakialakítás és a szervezeti struktúra szintjén. Ez a rés számottevő, mert a folyamatok automatizálásáról vagy a külső kapacitás bővítéséről hozott döntések egyidejű hatással vannak létszámra, készségekre, szolgáltatási költésekre és a termelékenységi feltevésekre.
A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy sok vállalat külön, időben egymást követően, eltérő adatok alapján vizsgálja a feladatok automatizálását, a belső átképzést és a külső erőforrások igénybevételét — így rendszerint túl későn derül ki, hogy a lépések nem illeszkednek egymáshoz.
A munkaerő fogalmának kitágulása — tervezés lemaradása
Az elmúlt években a „munkaerő” definíciója kiterjedt: a munkavállalók mellett egyre gyakoribbak a szerződéses munkatársak, a specializált partnerek és az olyan AI-rendszerek, amelyek kivitelezési szinten végeznek feladatokat. Egyes működési modellekben az externális és digitális munka már nem kiegészítő, hanem központi szereplővé vált.
Ez a változás minden fontos munkaerő-döntés természetét átalakítja. Egy automatizálási döntés egyszerre befolyásolja a létszámigényt, a szükséges készségeket, a szolgáltatásokra fordított kiadásokat és a termelékenységi számításokat. Az átképzés csökkentheti a függést a külső erőforrásoktól; a szerződéses kapacitás bővítése rövid távon betölthet egy hiányt, de hosszabb távon mélyítheti a képességhiányt. Ezek a lépések elszigetelten nem értékelhetők jól — mégis így kezelik őket a legtöbb helyen.
CFO-k és CHRO-k együtt a döntéshozatalban
A pénzügyi vezetőktől (CFO) most azt várják, hogy a pénzügyi jeleket valós operatív döntésekkel kössék össze, különösen a munkaerő-költségek terén, amelyek a legtöbb eredménykimutatás jelentős részét teszik ki. A humánerőforrás-vezetők (CHRO) feladatai pedig átlépnek a hagyományos tehetségmenedzsment határain: most már a munkatervezés és az emberi illetve digitális munka közötti egyensúly kérdéseivel is foglalkozniuk kell. Egyik fél sem tudja egymagában megválaszolni ezeket a kérdéseket.
Ha a pénzügy és a HR valóban együtt működik, a szervezetek a munkaerőtervezést évenkénti büdzsévitából folyamatos stratégiává alakíthatják: például közösen mérlegelhetik, mikor érdemes belső képességeket fejleszteni, mikor vásárolni külső kapacitást, és mikor vezet be egy automatizáció új kapacitást, illetve csak továbbtol egy problémát.
Folyamatos irányítás az éves büdzsék helyett
Azok a szervezetek járnak jobban, amelyek nem egyszeri tárgyalásként kezelik a tervezést, hanem operatív fegyelmezett folyamattá emelik: pénzügy, HR és beszerzés ugyanazt a képet látja a kapacitásról, készségekről és költségekről, és nem utólag kell egyeztetni a három különböző verziót. A modellingnek kombinálnia kell a felvételt, átképzést, automatizálást és külső munkaerőt mint összekapcsolt beavatkozásokat, nem pedig különálló párbeszédeket.
A mutatószámok is változnak: a létszám, munkaerőköltség és kihasználtság fontosak maradnak, de önmagukban nem elégségesek. Az AI beágyazódásával a vezetőknek láthatóvá kell tenniük a készségek és a stratégiai prioritások szerinti készültséget, azt, hogy a munka hogyan oszlik meg emberek és intelligens rendszerek között, és hogy az automatizáció új kapacitást hoz-e vagy aláássa a párhuzamosan dolgozó emberek elkötelezettségét.
A technológia könnyebb rész — a vezetői összhang nehezebb
A HR-, pénzügyi és beszerzési adatok összekapcsolása megteremti a jobb döntések feltételeit, de önmagában nem hozza meg a döntéseket. A kihívás elsősorban a vezetési összhang: CFO-k és CHRO-k közös mutatószámokon való megegyezése, olyan tervezési ütem bevezetése, amely folyamatosan köti a munkaerő-választásokat az üzleti stratégiához, és egy olyan együttműködés kialakítása, ahol egyik funkció sem csak jóváhagyja a másik már meghozott döntéseit. Ez kormányzási kérdés, amely nem jár együtt automatikusan egyetlen platform bevezetésével sem.
Következtetés
Aki előnyben van ebben a változásban, nem pusztán jobb adatokat kap, hanem tisztább képet arról, hogyan hoz értéket a munka együtt az alkalmazottak, szerződéses partnerek és intelligens rendszerek révén. Akik nem alkalmazkodnak, továbbra is sötétben hozzák meg a munkaerővel kapcsolatos döntéseket — és mivel a döntések ma gyorsabban jönnek, a hibák következményei is nagyobbak.
Jegyzetek: a cikk a SAP által támogatott tartalom része. A forrásban megnevezett szerzők: David Imbert, Chief Marketing Officer, SAP Financial Management; Lara Albert, Chief Marketing Officer, SAP SuccessFactors.
