Nitin Nohria tíz évig volt a Harvard Business School dékánja, és 1997-ben tartotta az első workshopját új vezérigazgatóknak. Nohria szerint bár sok mai vezető nosztalgiával tekint vissza arra az időszakra, amikor a gazdasági és technológiai környezet egyszerűbbnek tűnt, a vállalatoknak ma sem alapvetően más készségekre van szükségük: a feladatok „inkább állandóbbak, mint különbözők.” Azok a vezetők, akik jól reagálnak koruk kihívásaira, „nagyszerű fejezetet írnak”, akik pedig nem, azok kevésbé sikeresek.
Nohria új könyvének egyik központi üzenete szerint a vezérigazgató dolga „nem az, hogy minden döntést meghozzon, hanem hogy megteremtse azokat a feltételeket, amelyek lehetővé teszik mások számára a jó döntéshozatalt.” A vezetők idejét érdemes úgy befektetni, hogy az hatásokat megsokszorozza, ne csupán a napi követelményekre reagáljon.
Nohria emellett a Thrive Capital elnöke. A társaság alapítója és vezető partnere, Josh Kushner visszalépett egy FIFA-val kötött világbajnokság-kereskedelmi tervtől, miután erős közfelháborodás támadt. Kushner befektetett többek közt az OpenAI-ba és a SpaceX-be, és Nohria egyik fontos állítása, hogy az AI a jelen generáció vezérigazgatóinak meghatározó kihívása — bár ugyanakkor lehetőség is azoknak, akik a vezetői pozíció magányát érzik.
Az AI decentralizációt hoz
Nohria úgy véli, a technológia új decentralizációs korszakot nyit: a központi szakértelem visszakerülhet a szervezet élére, a frontvonalakhoz. Korábban a központi főhadiszállások azzal indokolták létüket, hogy nem lehetett minden üzletágba elég CFO-t vagy jogi szakértőt helyezni. Most azonban ez a szakértelem az ügyfélközelbe hozható, ami jelentős szervezeti átrendeződést idézhet elő.
Ez a változás feszültséget kelt: amikor a hatalom átrendeződik a szervezeten belül, természetes, hogy ellenállás jelentkezik, mert „senki sem adja fel könnyen a hatalmát.” Nohria szerint ez nem feltétlenül csökkenti a vezérigazgató hatalmát, de a köré szervezett vállalati infrastruktúra fenyegetve érezheti magát.
Az AI mint vezetői segítőtárs és kockázat
Nohria hangsúlyozza, hogy még nem látjuk teljesen, hogyan alakítja át az AI egy Fortune 500 cég vezérigazgatójának napi munkáját, üzleti folyamatait, munkaerő-szerkezetét vagy új bevételi lehetőségeit. Ugyanakkor biztos abban, hogy ha egy mai vezető a következő évtized végéig nem talál választ az AI kihívásaira, nem lesz nagyszerű vezérigazgató.
Az AI viszont lehetőség is: Nohria szerint a vezérigazgatók számára kialakulhat egyfajta „virtuális igazgatóság” vagy egy új típusú csapattag, amely folyamatosan kérdéseket tesz fel és új megközelítéseket hoz a vitákba, csökkentve a vezetői magányérzetet. Figyelmeztet, hogy ha valaki az AI-t helyettesítésre használja, az hibához vezethet; ha viszont a végrehajtó csapat kiegészítőjeként alkalmazzák — például két olyan szereplőként, akik folyamatosan szuperintelligenciát biztosítanak a vitákhoz —, az előnyt jelenthet.
Vezetői felelősség és a társadalmi engedély
Nohria szerint az AI további felelősséget ró a vezetőkre annak biztosítására, hogy a vállalatok társadalommal való viszonya ne olyan legyen, hogy a közvélemény kártékonynak ítélje őket. A vezérigazgatóknak navigálniuk kell az AI bevezetését úgy, hogy az végső soron a társadalom javát szolgálja, még ha közben bizonyos zavarokkal is jár.
Gyakorlati vezetői teendők: kérdezés, kapcsolódás, felelősségvállalás
Thrive elnökeként Nohria szerepét elsősorban tanárként írja le: a jó tanár szerinte inkább a helyes kérdések feltevésére képes, mint az igaz válaszok kiosztására. A vezetésnél fontos, hogy a döntéshozók megkérdőjelezzék saját gondolataikat és nyitottak legyenek a tanulásra.
A FIFA-ügyről Nohria azt mondja, hogy elnökként segített a vezetésnek a kérdések feltevésében és a döntési lehetőségek mérlegelésében. Véleménye szerint a vezetőknek bátorság kell a felelősségvállaláshoz és a tanuláshoz, amikor egy döntés nem az elvárt eredményt hozza.
Végül Nohria kiemeli az egyik leggyakoribb vezetői hibát: a vezérigazgatók elszakadása a vállalat valóságától. Tanulmányai szerint egy tipikus vezérigazgató idejének mintegy 30%-át tölti a felsővezetői csapattal, de kevesebb mint 5%-át a frontvonalakkal — pedig az igazság közelebb van a vásárlók és az ügyfelek valóságához, amelyet a frontvonalak ismernek. A vezérigazgatóknak tudatosan kell időt szentelniük a vállalat élvonalának, hogy ne csak a rendszeren keresztül szűrt információkra alapozzanak.
