Kai‑Fu Lee, a Google China egykori vezetője és a Sinovation Ventures elnöke, valamint a 01.AI alapító‑vezérigazgatója arra figyelmeztet, hogy a vállalati mesterségesintelligencia‑átalakulás jóval radikálisabb változásokat hozhat, mint amire a legtöbb vezérigazgató számít. Lee 2018‑ban megjelent könyve korábban sikeresen előrevetítette az amerikai–kínai technológiai verseny erősödését; most azt mondja, az AI ismét átformálhatja a két gazdaság közötti versenyt.
„Gyorsan, de biztonságosan” — együttműködés és szabályozás
Lee támogatja azt az elvet, hogy az AI‑képességek fejlődését a biztonsági és kormányzási megoldásokkal kell párhuzamosan fejleszteni. Arra is felhívja a figyelmet, hogy a szabályozói keretek „feltétlenül lemaradnak” a technológiai fejlődés mögött, ezért az iparági együttműködés „különösen fontos” jelenleg. Dario Amodei, az Anthropic vezetője korábban azt javasolta, hogy „lassítsák a határvonalat”; Lee ezt úgy fogalmazná át: „Gyorsan haladjunk, de ügyeljünk rá, hogy a biztonság tartson lépést.”
Két nyilvánvaló probléma a vezetők beszélgetéseiből
Lee transzpacifikus perspektívája alapján két következtetést lát vezérigazgatói beszélgetéseiből: egyrészt minden vezérigazgató azt szeretné, hogy vállalata AI‑átalakításon menjen keresztül; másrészt a legtöbben rosszul végzik azt. Szerinte a helyes útmutatót új könyvében kínálja, melyet vezetők számára „útitervként” javasol.
A transzformáció kezdődik a vezérigazgatónál
Lee szerint a vezérigazgatóknak „darwini választás” előtt kell dönteniük: alkalmazkodnak az AI‑hoz, vagy elszenvedik a következményeket. Digitális eszközökben gazdag iparágak — például szórakoztatás, játék- és internetes üzletágak — „járhatatlanok” lesznek a versenyben, ha nem alkalmazkodnak. Azoktól a vállalkozásoktól, amelyek távolabb vannak az AI‑élvonaltól (például szénbányák, gazdaságok, gyárak), Lee szerint 3–5 év „puffer” várható, mielőtt az AI‑zavar jelentősen éreztetné hatását.
Ennek megfelelően a vezetőknek már most fel kell tenniük az „earnings call tesztet”: ha egy vállalat AI‑erőfeszítései még nem növelték a profitot, akkor csupán „AI‑színház” zajlik. Lee szerint a legnagyobb hiba, hogy a vezérigazgatók delegálják ezt a feladatot a CIO‑kra; szerinte „csak a vezérigazgató képes meghatározni a célokat, összpontosítani az erőforrásokat, újratervezni az operációs modellt, eltávolítani a gátakat és elszámoltathatónak maradni az eredményért.” Így szerinte az AI‑átalakulást „csak felülről lehet megvalósítani”.
Lee hozzáteszi, hogy maga a vezérigazgató is aktívan kell, hogy használja az AI‑t, mert ez mutatja, megérti a technológia jelentőségét a vállalat eredményességében.
Boss AI: „radikális átláthatóság” és számadást lehetővé tevő eszköz
Saját tanácsát követve Lee egy 19 ügynökből álló döntéstámogató rendszert tervezett, amely segíti őt a 01.AI vezetésében; a megoldást Boss AI néven csomagolták termékké. A rendszer központi eleme egy „truth engine”, amely rögzíti, rendszerezi és elemzi a belső értekezleteket, értékesítési hívásokat és ügyfélszolgálati kéréseket, hogy feltárja, mi gátolja a vállalat céljainak elérését. A CEO így minden oldalt áttekinthet, és egy „promise ledger” segítségével számon kérheti, hogy a munkatársak teljesítik‑e vállalásaikat.
Lee szerint a középvezetők gyakran bíznak abban, hogy a vezérigazgató elfelejt, „de a vezérigazgató AI‑ja nem felejt”. A legtöbb vállalatnál a vezetők tervei itt találkoznak a legerősebb ellenállással: vannak „antitestek” — alkalmazottak, akik nem akarnak AI‑átalakulást. A középvezetők sebezhetőnek érzik magukat, mert nem tech‑szakértők, és attól tartanak, hogy a főnök valakit másikat hoz be. Félnek továbbá hatáskörük és beosztottaik elvesztésétől.
Lee ugyanakkor nem javasolja az AI‑sikert elbocsátásokkal mérni. „A nyertesek nem a bérköltség‑csökkentésben mérik a sikert, hanem abban, hogy a legjobb embereik tízszeres erősítéssel mit tudnak elérni, ami korábban lehetetlen volt.” A legtöbben nem veszítik el az állásukat, ha hajlandók új AI‑készségeket tanulni; sőt, Lee szerint fizetésük „három‑ötvenszeresére” is emelkedhet — a forrás eredeti szövege szerint: „három vagy ötszörösére”.
Lee továbbra is azt javasolja, hogy a vállalatok lapítsák el azokat a hierarchiákat, amelyek védik a változást ellenzőket. „Amikor a cég átlátható, nincs hova bújni, mindenki a valódi kérdésekről beszél és megpróbálja megoldani a problémákat.”
Kulturális különbségek és az AI‑szuperhatalmak versenye
Lee ötleteit izgalmasnak írja le azon munkavállalók számára, akik hajlandók elfogadni ezeket az elveket. Előrejelzése szerint a vállalatok morálja, kultúrája, végrehajtása és pénzügyi eredménye javulhat, ami pozitív körforgást eredményez.
Ugyanakkor elismeri, hogy a radikális átláthatósághoz való hozzászokás időt vesz igénybe, és egyes vállalati kultúrák sokkal vonakodóbbak lesznek attól, hogy „mindent rögzítsen” a vezető AI‑ja. Lee szerint a Boss AI koncepciója „inkább elfogadható és alkalmas olyan cégeknél, ahol a vezérigazgató hatalma és tisztelete nagy, és ahol a döntések konszenzussal születnek.” Mindez egybeesik korábbi várakozásaival: „minden más egyforma, az ázsiai cégek hajlamosabbak korábban és gyorsabban bevezetni” az ilyen megoldásokat.
01.AI a Boss AI‑t Kínában és Ázsia szerte értékesíti, és Lee szerint nincs ellenállás az értekezletek rögzítésével vagy a munkavállalói kommunikáció begyűjtésével szemben. Bár a magánszféra fontos Kínában és a régióban, Lee úgy látja, hogy nem annyira meghatározó tényező, mint sok nyugati piacon — ezt nevezi „második ázsiai előnynek”.
„Az ázsiai cégek kollektivistábbak” — mondja Lee — és szerinte a kínai alkalmazottak elviselik, hogy a vállalat „mindent, mindenkor” rögzít, ha látják az üzleti hasznot. A nyugati munkavállalók ezt nem fogják elfogadni, és ez hátrányba hozhatja az ottani vezérigazgatókat a kínai versenytársakkal szemben. Lee ezt visszavezeti korábbi gondolatára, miszerint „az adatok az új olaj”.
Hol áll mostak az AI‑szuperhatalmak?
Lee szerint az olyan kínai vállalatok, mint a DeepSeek és a Moonshot már komoly versenyt jelentenek az Anthropic és az OpenAI számára, bár nem minden tekintetben érik el a legfejlettebb amerikai modellek teljesítményét. Szerinte félrevezető lenne alábecsülni a kínai képességeket.
„Ha az Egyesült Államok top 1 000 AI‑kutatóját nézzük, ők jelentősen jobbak, mint a kínai top 1 000; azonban ha az első 100 000‑et nézzük, a két ország nagyon összevethető” — mondja Lee. Emiatt szerinte „nagy hiba lenne alábecsülni a kínai cégek képességeit.”
Lee nem hiszi, hogy az Egyesült Államok Nvidia legnagyobb chipek exportkorlátozásával megnyerné az AI‑versenyt — „az exportkorlátozások nem működnek”, mondja. A kínai mérnökök ügyességét abban, hogy „elég jó” megoldásokat készítsenek, alábecsülték; továbbá az exportkorlátozások erős ösztönzést teremthetnek a kínai innováció befektetésére. Lee előrejelzése szerint Kína két‑három éven belül „teljesen önellátó” lesz a chipekben.
A nyugati vezetők között folyó vita arról, hogy az AI‑fejlesztés veszélyei miatt lassítani kellene, Kínában kevésbé jellemző: a kínai vezetők nem vetik el a jövőbeli, elméleti kockázatokat, de inkább gyakorlati megközelítést követnek — alkalmazások építése, iparági bevezetés és az AI pénzzé tétele.
Privát szféra és „mindig hallgató” eszközök kérdése
Lee szerint a nyugati kultúrák nagyobb vonakodása a magánszféra feladásától kihívást jelent az olyan „mindig bekapcsolt”, hallgató AI‑eszközök számára, mint amelyen Jony Ive, a korábbi Apple‑tervező az OpenAI‑val dolgozik. Szerinte az ilyen termék „nem fog működni”, mert az emberek nem fogják teljes mértékben elfogadni.
Összefoglalva, Kai‑Fu Lee azt javasolja, hogy a vezérigazgatók vegyék át személyesen az AI‑stratégiát, alkalmazzanak radikális átláthatóságot a végrehajtásban, és készüljenek fel arra, hogy a globális versenyben az adathoz és működési gyakorlatokhoz való hozzáállás kulturális különbségekből fakadó előnyöket vagy hátrányokat eredményezhet.
