A Vedd fel a versenyt! podcast legújabb epizódjában Cserjés‑Kopándi Ildikó, a PwC Magyarország digitális gazdasággal és kereskedelemmel foglalkozó szakértője, mint műsorvezető, Kolbert Istvánt és Kelemen Ákost kérdezte az AI jelenéről, jövőjéről és a szervezetek előtt álló kihívásokról. A beszélgetés egyik kiindulópontja a PwC 2026-os hazai AI‑kutatása volt: az online vásárlók 90%-a ismeri a mesterséges intelligencia fogalmát, és körülbelül 60%-uk tudatosan használ is AI‑alapú megoldásokat a hétköznapokban.
Hol és hogyan használják az AI‑t a mindennapokban?
A felmérés alapján az alkalmazás nem korlátozódik egyetlen területre: a válaszadók 66%-a privát kérdések megválaszolására fordít AI‑eszközöket, 40% fordít le szövegeket, és 32% használja munkával kapcsolatos kérdések megválaszolására. Az utóbbi arány különösen fontos: azt jelzi, hogy a mesterséges intelligencia már a vállalati működésbe is beépül, még ha szervezeti szintű, hivatalos stratégia sok helyen nem is született.
Nem (csak) technológiai kérdés: a szervezeti működés és szemlélet a gát
A podcast résztvevői hangsúlyozták, hogy a vállalati AI‑érettség ritkán technikai akadályok miatt marad el — sok helyen a szükséges eszközök, szolgáltatások már elérhetők. A valódi problémát inkább a meglévő napi rutinok, elvárások, jóváhagyási folyamatok és a szervezeti kultúra jelentik. Gyakori jelenség, hogy egy új AI‑eszköz megjelenésekor pillanatnyi lelkesedés alakul ki, majd a használat visszaesik, mert a munkafolyamatok nem változnak meg úgy, hogy az új megoldás folyamatosan része legyen a munkavégzésnek.
Nagyvállalatok és kkv‑k különböző helyzete
A nagyvállalatoknál a szabályozottság és a szigorú jóváhagyási mechanizmusok lassíthatják az adaptációt. Ezzel szemben a kisebb cégek, különösen a kkv‑k, gyakran gyorsabban tudnak kísérletezni és piacon elérhető, kész megoldásokat bevezetni, mivel kevesebb belső akadályon kell áthaladniuk. Ugyanakkor a kkv‑k jellemzően kevesebb erőforrással rendelkeznek: nem mindig áll rendelkezésre dedikált AI‑csapat vagy nagyvállalati szintű infrastruktúra. Ezért számukra az adaptáció kulcsa sokszor nem saját, egyedi rendszerek fejlesztése, hanem a piacon található eszközök okos, célzott használata.
A résztvevők rámutattak: a szűkösség nem csupán korlát, hanem innovációs kényszer is lehet — ha kevés a pénz, az emberi kapacitás vagy az idő, más gondolkodásmód szükséges a problémamegoldáshoz.
Tiltás helyett szabályozott használat szükséges
A podcast egyik fontos megállapítása az volt, hogy az AI‑használat tiltása önmagában nem megoldás. Ha egy szervezet nem alakít ki belső, szabályozott kereteket az AI‑hoz, a technológia akkor is megjelenik, de gyakran informális, ellenőrizetlen módon. Ilyen esetekben az AI beépülése egyéni megoldásokon keresztül történik, ami adatbiztonsági, működési és reputációs kockázatokat hordoz.
A lényeg tehát nem az, hogy használják‑e az AI‑t, hanem az, hogy a szervezet képes‑e biztonságos és szakmai kereteket biztosítani a használathoz.
A munkaerőpiac és a kompetenciák átalakulása
A mesterséges intelligencia munkaerőpiaci hatásai már most látszanak: elsősorban a belépő szintű, rutinszerű feladatokat végző pozíciók vannak nyomás alatt. Ez nem feltétlenül egyszerű létszámcsökkenést jelent; inkább a készségek és kompetenciák újradefiniálásáról van szó: egyre nagyobb értéke lesz annak, aki komplex problémákat képes átlátni, irányítani és ellenőrizni, akár AI‑eszközök közreműködésével.
Eszköz vagy partner? A szemléletváltás jelentősége
A beszélgetésben elhangzott Kolbert István megállapítása: „Néha eszköz, néha társ.” A vita szerint a fontosabb kérdés nem ez a megnevezés, hanem az, hogy az AI már a problémamegoldás korai lépéseinél is jelen van. Amikor valaki nem először a Google‑ben keres, hanem közvetlenül AI‑rendszerhez fordul, vagy egy feladatról elsőként az jut eszébe, hogy „ebben hogyan segít az AI?”, akkor a technológia túlmutat az egyszerű segédeszköz‑szerepen és beépül a gondolkodási folyamatba.
A Vasember‑filmek Jarvis‑példáját említve a szakértők azt vetítették előre, hogy az AI‑rendszerek egyre inkább képesek lesznek beszélgetőfelületeken keresztül feladatokat kezelni, információkat összekapcsolni és háttérfeladatokat elvégezni. Ez egyszerre jelent lehetőséget és kockázatot: minél inkább partnerként tekintünk az AI‑ra, annál fontosabb, hogy világos legyen, milyen adatokhoz fér hozzá és hol marad a döntési kontroll az embernél.
Mit jelent ez a gyakorlatban a szervezetek számára?
Az AI használata ma egyre kevésbé tekinthető külön kompetenciának; sokkal inkább új alapállapotként jelenik meg a munkában. A szervezetek versenyelőnye nem abból származik, hogy ki próbál ki először egy új megoldást, hanem abból, hogy ki tudja a spontán kísérletezést tudatos, szervezeti képességgé alakítani: beépíteni az AI‑t a napi folyamatokba, a döntéshozatalba és a munkakultúrába, illetve meghatározni, mely feladatoknál gyorsít, hol csökkenti a hibázás lehetőségét, és hol szükséges továbbra is emberi kontroll.
A stratégiai kérdés most az, hogy a vállalatok irányítani fogják-e az AI‑hoz való alkalmazkodást, vagy csak később, reaktívan próbálnak majd felzárkózni hozzá.
