A COVID‑19 utáni hullámokban, 2022 vége óta zajló technológiai leépítések aránytalanul sújtották a menedzsereket. Olyan nagyvállalatok, mint a Meta, a Google és az Amazon, a „szervezet laposabbá tétele” és a „bürokrácia csökkentése” jelszavával váltak ismertté, ami lényegében a 2021–2022‑es bővülési időszakban felfuvalkodott menedzsmentrétegek visszavágását jelenti. Utólag nézve ez logikusnak tűnik: az AI‑modellek már most képesek lehetnek ütemezéseket automatizálni, teljesítményértékeléseket tervezni, a csapatok közötti kommunikációt koordinálni, és segíteni a döntéshozatalt és priorizálást — olyan feladatokat, amelyek korábban a menedzserekhez tartoztak. Kísérleti szélsőségekig elmenve ez olyan helyzethez vezethetett, amikor 50 egyéni hozzájáruló (IC) tartozik egy felügyeleti szinthez.
Az egyszerű logika: ha az AI sok menedzseri feladatot el tud végezni, kevesebb menedzserre lesz szükség, és a döntési jogkörök a csapatokon belül szétszóródhatnak. Az egyes munkavállalók egyre ügyesebben tudnák felügyelni és irányítani az ügynökalapú munkafolyamatokat, így „mindenkiből menedzser lesz”.
Mi a probléma ezzel a narratívával?
Pont abban az időben csökkentik a menedzsereket, amikor éppen kulcsfontosságúvá válnak az AI‑befektetések hasznosítása szempontjából. Több friss adat ezt támasztja alá. A Microsoft 2026 Work Trend Index Annual Report egyik fő megállapítása, hogy „a szervezeti tényezők — kultúra, menedzseri támogatás, tehetségkezelési gyakorlatok — az egyéni erőfeszítésnél kétszer nagyobb mértékben befolyásolják az AI hatását”. Miután a vezetés meghatározza az AI‑stratégiát és ösztönzőket, „a menedzserek azok, akik operacionalizálják azt, és az adatok azt mutatják, mennyire számít a képességük”.
A Microsoft konkrét számai szerint, ha a menedzserek aktívan modellezik az AI használatát, a munkavállalók 17 pontos növekedést jelentettek az AI‑érték érzékelésében, 22 ponttal nagyobb kritikus gondolkodást az AI‑használatukról, és 30 ponttal nagyobb bizalmat az ügynökalapú AI iránt. Amikor a menedzserek pszichológiai biztonságot teremtettek a kísérletezéshez, a dolgozók akár 20 ponttal magasabb AI‑készségre és értékérzésre utaltak — és 1,4‑szer valószínűbb volt, hogy gyakran használnak ügynökalapú AI‑t.
A menedzserek hatása még erősebb a Microsoft által „Frontier Professionals”-nak nevezett, fejlettebb AI‑felhasználók körében (a megkérdezettek 16%-a, akik többlépéses munkafolyamatokhoz használnak ügynököket és több‑ügynökös rendszereket építenek). Ez a csoport nagyobb valószínűséggel számolt be arról, hogy a vezetőjük használ AI‑t (85% vs. 64%), minőségi standardokat állít fel az AI‑munkára (83% vs. 57%), bátorítja a kísérletezést (84% vs. 61%), és függetlenül az eredménytől jutalmazza a munkafolyamat áttervezését (26% vs. 11%). A Microsoft megjegyzi, hogy „sok esetben a munkavállalók gyorsabban mozognak, mint a körülöttük lévő szervezet”, és a menedzserek az a réteg, amely segít feloldani ezt a „transzformációs paradoxont”. Ők alakítják át a szervezeti stratégiát olyan csapatgyakorlatokká, amelyek lehetővé teszik, hogy az egyéni AI‑használat valódi értéket teremtsen.
A menedzseri szerep bővülése, nem leépülése
Nem vitatva, hogy egyszer, ha az AI‑elfogadás megszilárdul és a menedzsereknek már nem kell a változást menedzselniük, bizonyos menedzseri feladatok automatizálhatók és a szerep zsugorodhat. De ha ez történne, korai jeleket várnánk — ezzel ellentétben a rendelkezésre álló adatok mást mutatnak.
A LeadDev Engineering Leadership Report 2026 felmérte 600 mérnöki vezetőt, akik közül 55% mérnök‑menedzser vagy menedzserek menedzsere. A jelentés arra hívja fel a figyelmet, hogy „az AI egyszerre bővíti, mit képesek technikailag elérni a vezetők, és mit várnak el tőlük szervezetileg, anélkül hogy mindkét dimenzióban csökkenne az időigényük”. Nemcsak technikailag aktívabbak a menedzserek, de a következő változásokat is mérik:
- 63% szerint az elmúlt 12 hónapban nőtt a felelősségi körük és hatáskörük.
- 60% több kommunikációt tapasztalt a csapattagokkal, ügyfelekkel és érdekelt felekkel.
- 22%‑nak több csapat jelent most közvetlenül.
- 29%‑nak több közvetlen beosztottja van.
A legtöbb válaszadó szerint az architekturális döntések és a technikai stratégia igényel több időt — ez a két terület kapta a legtöbb említést a megnövekedett időráfordítás kapcsán.
Ezek az adatok kétféleképpen értelmezhetők. Egyfelől több csapat és több beosztott megfelel annak a célkitűzésnek, hogy a szervezet laposabb legyen, és ez a vállalati szándéknak megfelelő működést tükrözheti. Másfelől — és ez nem feltétlenül zárja ki az előzőt — a szerep átalakulása zajlik: a menedzserek egyre nagyobb léptékben végzik a régi feladatokat, miközben új, AI‑központú munkát is végeznek. Mindkettő azt jelenti, hogy a szerep nem zsugorodik; a laposítás nem bizonyíték arra, hogy a menedzsment eltűnik.
Mit jelent ez a döntéshozók számára?
Ez egyértelmű: nem arról van szó, hogy a szervezetek ne vizsgálhatnák a jelentési struktúrákat és ne szűrhetnék ki az érdemtelen bürokratikus rétegeket. A kérdés az, hogy a következő leépítési hullám előtt fel kell tenni egy nehezebb kérdést: valójában a menedzsereket arra alapozva csökkentik, amit korábban csináltak, vagy arra, amire most és a közeljövőben szükségük van?
Az a megközelítés, amely a „régen végzett feladatok” alapján kezeli a menedzsereket, egyszerűen overheadként tekint rájuk. A rendelkezésre álló bizonyítékok szerint azonban a menedzserek jelenleg a szervezeti infrastruktúra szerepét töltik be: ők a kritikus réteg, amely az AI‑befektetést tényleges, csapatszintű értékké alakítja. Arra fogadni, hogy a laposítás és az egyéni, felügyelet nélküli kísérletezés önmagában megtéríti az AI‑befektetést, olyan termelékenységi fogadást jelent, amelyet a számok nem támasztanak alá.
