A közszféra szervezeteit egyre nagyobb nyomás éri: jobb eredményeket kell elérniük a lakosok számára, miközben a költséghatékonyságot is szem előtt kell tartaniuk. A mesterséges intelligencia (MI), ha felelősségteljesen vetik be, gyakorlati lehetőséget kínál ezeknek a kihívásoknak a kezelésére — ígérete szerint csökkentheti a várakozási időket, egyszerűsítheti a hétköznapi ügyintézést, és felszabadíthatja a közalkalmazottakat, hogy összetettebb problémákkal foglalkozzanak.
A tényleges hatás azonban több, mint elszigetelt pilot-projektek sorozata. Az MI teljes körű hasznosítása átfogó átalakítást követel meg: a folyamatok, a munkamódok és az üzemeltetési modell újratervezését, hogy a technológia a napi szolgáltatásnyújtás szerves része legyen.
Ebben a cikkben Hrishika Vuppala, Tim Fountaine, Tim Ward és Tony D’Emidio azt vizsgálják, hogyan léphetnek túl a kísérleti fázison a vezetők, és hogyan skálázhatják felelősségteljesen az MI-t úgy, hogy mérhető javulást érjenek el hatékonyságban, szolgáltatásminőségben és a lakosok tapasztalatában. Céljuk, hogy vezetők számára olyan ismereteket és magabiztosságot adjanak, amelyek felgyorsítják az átállást.
Miért most van alkalom és mi akadályozza a változást?
A nemzetközi kormányzati szervezetekre olyan strukturális kihívások nehezednek, mint a költségvetési korlátok, a szakképzett munkaerőhiány és a növekvő elvárások. Emellett a közbizalom csökkenése csökkenti a kormányok cselekvési mozgásterét. Számos MI-kezdeményezés azonban még mindig a „pilot purgatóriumban” rekedt, mert nehézségek adódnak az adatokhoz való hozzáférésben, a munkafolyamatba való integrációban, a modellkockázat kezelésében és az üzemeltetési költségek fenntarthatóságában.
A szerzők szerint az MI értékének kiaknázása ritkán szól kizárólag az eszközökről. A siker feltétele a működés újjászervezése: a munkafolyamatok teljes újragondolása, új munkamódok bevezetése és a munkaerő bevonása, hogy a megoldások skálázhatók legyenek. A legfejlettebb eszközök sem hoznak tartós eredményt, ha nem kezelik a strukturális problémákat, például az elavult folyamatokat, a döntéshozatal fragmentáltságát és a nem összehangolt munkaerő-modelleket.
Négy, párhuzamos lépés a „rewiring” érdekében
A cikk négy, egyidejűleg végrehajtandó intézkedést javasol:
-
Stratégia, ami a küldetési kimenetekre fókuszál: nem csak költségcsökkentésre törekedni, merész vállalásokat megfogalmazni, tiszta lapról indulni és a folyamatos fejlődést tervezni.
-
Végpontoktól végpontokig újratervezett munkafolyamatok: agilisan, termékalapú működéssel, skálázható technológiával, erős adat-alappal és pénzügyi működési fegyelmezettséggel.
-
Az üzemeltetési rendszer kiépítése a technológia köré: szervezeti változáskezelés, emberközpontú tervezés, valós idejű, adatalapú és etikus MI-irányítás, illetve a közbeszerzési és szerződéskötési gyakorlatok átalakítása a skálázható eredmények érdekében.
-
Emberek bevonása minden jelentős következménnyel járó döntésnél: a humán jóváhagyás meghatározása a következmény mértéke szerint, nem pedig a technológiai kategória alapján, így a „human-in-the-loop” politikailag és működésileg is biztonsági hálót jelent.
A közszféra sajátosságai és a megoldások példái
A kormányzati szerveknek nincs profitmotívuma, és egyszerre kell biztosítaniuk a hozzáférést, a csalások elleni védelmet, az eljárási jogokat, a költséghatékonyságot és az igazságosságot. Ezek a sajátosságok különösen kockázatossá tehetik az MI alkalmazását, ha az nem tervezett és szabályozott.
Ugyanakkor a különbségek leküzdhetők: a cikk részletes példái bemutatják, hogy egyes kormányzati szervek már ma is MI-alapú átalakulást hajtanak végre.
-
Egy országos ügyfélszolgálati szervezet domain-alapú megközelítéssel, keresztfunkcionális csapatokkal és beépített etikai, kockázat- és biztosítási kontrollokkal két év alatt mintegy 30 százalékkal növelte a fejlesztői termelékenységet és több mint 1 milliárd dollárnyi pontatlan vagy csalárd kifizetést azonosított. A program nem csak technológiát vezetett be, hanem átalakította a szolgáltatásnyújtás módját országszerte.
-
Egy orvosengedélyezési folyamatát felújító szakhatóság a folyamatfeltérképezést elsődlegesnek tartotta; a szabályokat strukturált digitális szabálykönyvbe foglalták, MI-ügynököket alkalmaztak adatkinyerésre, hitelesítésre és strukturált ügyelemzések előállítására. A személyes döntési jogosultság megmaradt a komplex ügyekben, de az automatizált szabályellenőrzés és a korai problémafelvetés eredményeként a visszaküldések száma 40–45 százalékkal csökkent, a felülvizsgálati körök száma felére esett, és az átfutási idő körülbelül 50 százalékkal rövidült, 12 napra.
-
Egy állami munkanélküli-járulékokat kezelő ügynökség átfogó, ügyfélközpontú átalakítást hajtott végre: mobilbarát digitális csatornákat, feldolgozó botokat és személyre szabott kommunikációt építettek be, miközben világos átadási pontokat és teljesítménymutatókat vezettek be. A projektet küldetésvezérelt szolgáltatásátalakításként fogták fel, nem pusztán technológiai bevezetésként.
Stratégiától a kockázatkezelésig — mit kell figyelembe venni
A hatékony átalakítás az eredmények definiálásával kezdődik: például közegészségügyi javulás, válaszidők csökkentése vagy működési hatékonyság növelése. A szervezeti változáskezelés, a beszerzés, a képzés, a kultúra és a felügyelet terén szerzett képességek szükségesek az MI-s megoldások skálázásához. A kockatényezők — túlzott automatizálás, elszámoltathatóság hiánya, nem szándékolt következmények — kezelése már a tervezés korai szakaszában elengedhetetlen.
A szerzők kiemelik, hogy a technológiai beruházások gyakran látszólagos infrastruktúra-migrációban merülnek ki; a sikeres modernizáció ezzel szemben stratégiai irányra, látható eredményeket demonstráló kezdeményezésekre és agilis, termékalapú működésre épít. Egy közszféra pénzintézet például alkalmazásainak nagy részét felhőbe vagy modern tárhelybe migrálta, beágyazott biztonsággal és rugalmas infrastruktúrával, továbbá bővítette az alacsony- és kód-nélküli platformok használatát, ami gyorsabb piacra lépést és működésbiztonságot eredményezett.
Hol tartanak ma a kormányok és mi várható?
A politikai jelzések támogatják az innovációt, és nő az igény az MI beszerzése és a kereskedelmi legjobb gyakorlatok alkalmazása iránt. Világszerte több példát találunk: Szingapúr, az Egyesült Arab Emírségek, az Egyesült Királyság, illetve amerikai államok, például Kalifornia és Pennsylvania nemzeti vagy regionális MI-kezdeményezéseket hajtanak végre.
A nemzetek többsége is felkészült a stratégiák kidolgozására: jelenleg 95 ország rendelkezik nemzeti adat- és MI-stratégiával, míg 2020-ban még kevesebb mint 20 volt ilyen ország.
Generatív és ügynökalapú MI alapjaiban határozhatja meg újra a munkaszervezést: emberek, ügynökök és robotok együttműködésével javítható az alkalmazkodóképesség, párhuzamos feldolgozás és a személyre szabás. Ugyanakkor a képességek gyorsan fejlődnek, ezért a kormányzati működésnek és a munkavállalói készségeknek is gyorsan kell alkalmazkodniuk.
Ajánlott kezdő lépések
A szerzők gyakorlati, kilencven napos intézkedéseket javasolnak a közszféra vezetőinek a változás elindítására: kezdjék a küldetés alapú célok meghatározásával, végezzenek végponti folyamatfeltérképezést, építsenek erős adat- és technológiai alapot, és alakítsanak ki kockázat- és etika-követelményeket a tervezés korai szakaszában.
Következtetés
Az MI jelentős lehetőséget kínál a közszféra hatékonyságának és szolgáltatáskvalitásának javítására. A technológia önmagában azonban ritkán hozza meg a várt hatást: szükség van egy átfogó, mission-vezérelt újratervezésre, amely egyszerre kezeli a stratégiát, a munkafolyamatokat, az üzemeltetési rendszert és az emberi kontrollt. Ez a megközelítés ígéretes példákkal alátámasztva képes mérhető eredményeket elérni és a lakosok számára jobb szolgáltatásokat biztosítani.
A cikk szerzői: Hrishika Vuppala (McKinsey Southern California), Tim Fountaine (McKinsey Sydney), Tim Ward (McKinsey Southern California) és Tony D’Emidio (McKinsey Washington, DC). A szerzők köszönetet mondanak Ali Ustun, Anne Neville-Bonilla, Deidre Harrison és Kelly Ungerman közreműködéséért.
